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Agilität in der Praxis: Kundenorientierung als Schlüssel zum Erfolg. Lerne, wie frühe Auslieferung wertvoller Produkte die Kundenzufriedenheit steigert und den Weg zum Erfolg ebnet.
Als Leitmotiv dafür dienen die 12 Prinzipien, welche die Gründungsväter des agilen Manifests an einem Wochenende in ihrer Hütte 2001 formuliert haben. Das Lustige ist, dass eigentlich alles auf dieser Seite steht. Lest die, verinnerlicht sie, und ihr seid fertig. Achso, ihr habt Schwierigkeiten, es zu verinnerlichen? Und ihr macht keine Software? Dann möchte ich euch hier mal ein wenig mitnehmen.
Im agilen Manifest ist ab und zu die Rede von Software. Ich werde versuchen, die Prinzipien zu verallgemeinern. Agilität ist nicht nur für die Softwarebranche, auch wenn sie sich dort prima anwenden lässt. Agilität ist für alle da. Pathos off.
Mit "klassisch" referenziere ich auf die aus meiner Sicht (traurige) Realität des Wirtschaftsalltags. Auf die Wasserfall-Standard-Denke. Ich überspitze und pointiere. Das macht mir Spaß.
Ich werde immer mal wieder eines oder mehrere in anderen Blogposts aufgreifen. Aber hinter einem Satz=Prinzip steckt so viel, dass ich nicht alles in einen Post packen kann. Hier schauen wir uns mal das erste Prinzip an:
Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software (Produkts/Dienstleistung, Anm. des Verfassers) zufriedenzustellen.
Bäm. Ein Satz, aus dem ein ganzes Framework entstand. Kann man auch so formulieren: Der Kunde ist König und den wollen wir glücklich machen. Aber der Reihe nach. Wir nehmen diesen Satz jetzt einfach mal auseinander.
Der Kunde ist zentraler Bestandteil der Agilität. Was will er, was sind seine Bedürfnisse? Wer ist der Kunde eigentlich?
Dazu ist es sinnvoll, im jeweiligen Kontext exakt zu definieren, wer der Kunde eigentlich ist. Ein Kunde kann der Nutzer eines Waschmittels sein, einer Spiele-App oder eines Mietwagenservices. Ein Kunde kann ein Privatmensch oder eine Versicherung sein. So weit, so gut. Trifft auf euch nicht zu? Denkste:
Für eine Controlling-Abteilung kann aber auch der Vertrieb oder die Chefetage ein Kunde sein. Innerhalb des Vertriebs kann es aber auch nur der Außendienst sein, die Vertriebsleitung ist auch Kunde, hat aber andere Bedürfnisse.
Für die Personalabteilung sind Bewerber, aber auch Abteilungsleiter und die Mitarbeiter selbst (hoffentlich) Kunden. Wir gehen einfach mal dreist davon aus, dass jede wirtschaftliche Einheit mit Bedürfnissen konfrontiert ist, für die sie einen Mehrwert schafft. Sollte das bei euch nicht der Fall sein, habt ihr wahrscheinlich ganz andere Probleme.
Alle, die sich mit der Agilität beschäftigen, sollten sich darüber Gedanken machen, für wen sie ihr Produkt oder ihre Dienstleistung erbringen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen.
Das bedeutet manchmal auch, zu lernen. Denn der Kunde entscheidet, ob er zufrieden ist. Niemand sonst. Und die Aufgabe des Teams ist, den Kunden zufriedenzustellen. Abgefahren, oder?
Das ist eigentlich eine der schwierigsten Aufgaben überhaupt. Lasst uns mal das Controlling Beispiel durchspielen. Der Vertrieb möchte eine Auswertung haben. Wenn die Saleskollegen in der Lage wären oder die Zeit hätten, sich Gedanken über diese Auswertung zu machen, würden sie den Bericht selbst machen.
Sie haben aber keine Zeit. Und die meisten Controller stimmen zu, wenn ich sage, dass der Vertrieb dazu auch nicht in der Lage ist. Aber sie wollen eine für sie relevante Auswertung haben. Der normale Prozess ist nun, dass es Meetings zwischen Controlling und Vertrieb gibt, die einen meinen das, die anderen verstehen etwas anderes. Dann geht das Controlling auf Tauchstation und bastelt an irgendwas.
Einige Zeit später findet das Controlling, dass der Bericht fertig ist. Sie stellen den Bericht vor oder - noch besser - versenden ihn kommentarlos. Der Vertrieb schaut sie das Ergebnis an und fragt sich, was das denn jetzt soll und was das mit der Anforderung zu tun hat.
Agil heißt früh: Die erste Iteration des Produkts kann noch fast nichts. Sie ist aus klassischer Sicht "halbgar". In unserem Fall liefert sie vielleicht nur eine Zahl eines Kunden. Dadurch kann der Vertrieb aber zeitnah sehen, wohin die Reise geht. Er kann den Weg beeinflussen.
Die Stärke dieses Ansatzes ist, dass der Kunde früh beurteilen kann, ob sein Bedürfnis in den Grundzügen verstanden wurde. Und ob es überhaupt adressiert wird. Darüber hinaus wird mit dieser Vorgehensweise der Kunde in den Mittelpunkt gestellt. Er entscheidet, ob das gut ist, was produziert wurde. Niemand sonst.
Eine frühe Iteration liefert eine Indikation des Produkts oder der Dienstleistung. Das funktioniert nur, wenn beide Seiten genau das akzeptieren. Das Controlling hat den Mut, einen aus seiner Sicht "halbgaren" Bericht zu präsentieren. Der Vertrieb hat die Fantasie, zu antizipieren, wohin die Reise geht. Bei einer agilen Vorgehensweise ist der Bericht übrigens nicht halbgar - siehe "wertvoll".
Ich hoffe, ich habe deutlich gemacht, was da alles dranhängt. Das ist der erste Teil des Frameworks "Agilität", zusammen mit den bereits erwähnten Werten wird daraus ein ganzer Komplex.
Ich glaube nicht, dass alles dogmatisch getan werden muss. Aber ich glaube, dass die Vorgehensweise Sinn macht, und zwar für jeden. Also nehmt für euch doch ein paar Dinge mit:
Viel Erfolg!